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一个董事长的人事决策
[来源:转载 | 作者: | 日期:2013年3月6日 | 浏览次] 字体:[ ]

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   下面这个事关人事的决策,突显了一个决策者的管理智慧,堪称囊括多条管理法则的精华故事。

    H电脑公司是一家科技应用企业。公司创办时,董事会破格从地产公司电脑服务部聘任优秀员工A为公司经理。理由是:A在电脑应用及智能化工程实施方面的技术水平较高,属内行。A上任三个月,工作积极、勤奋,带领员工刻苦钻研技术业务。但他不知道怎么经营管理,公司经营处于停滞不前。董事会决定将其撤换掉,但处理方法不当会挫伤A,并对其各方面产生负面影响。

    如何平衡,董事们提出了各自的想法。

    董事C的看法:把他增选进董事会,然后兼任公司技术负责人。董事Z的看法:让他做分管技术的副经理,享受经理待遇。

    董事Y的看法:我们需要的是懂管理,能带领员工扩大经营规模,创造效益的经理,既然他不行,那就撤职让他专干业务,那不就行了吗?现在的企业对人的管理不必太顾虑,该咋办就咋办。

    董事S的看法:把他调回,给他3000元苦劳奖,开个离职欢送会,大家吃顿欢送饭。

    董事长H的看法:

    1、A为一个有技术的优秀员工,是我们企业的财富,是我们没有给他摆好位置,这是我们的失误——(决策者负责任原则)

    2.A正是公司最需要的专业人才,公司正要依靠这样一些技术尖子来发展,调走他会影响到公司技术工作——(人才稀缺原则)

    3.目前我们选定的经理J虽有经营管理经验,但技术业务不太熟,需要A帮助,增选A进董事会不合适,若他作为董事兼技术总负责,而不是董事的新任经理领导工作中会有难度——(资源最优配置原则)

    4.若简单把撤换掉,会产生很大的负面影响,这个问题不宜简单化——(正面激励原则)

 

    董事长的意见是设总经理,由他兼任。设两个总经理助理,拟聘的经理J任总经理助理负责公司日常的经营管理工作,A任总经理助理兼技术部经理,对年轻的优秀员工A(24岁)我们应采取积极培养的方针,通过传、帮、带,使他既在业务上保持高水平,又在经营管理方面能有所突破。通过一段时间的运作,在时宜时,他退出,那时必须建立一套稳定的、能力强的领导班子。

    H的意见通过后立即得到了实施,公司的经营状况有了起色,A依然积极勤奋。

    半年后,H退位,J任总经理,A任副总经理分管技术,公司运转良好。

 

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