您的位置  首页  »  企业会议  »  管理咨询 » 正文
领导人求生指南
[来源:转载 | 作者: | 日期:2013年1月5日 | 浏览次] 字体:[ ]

关键字:

   

领导人求生指南

 
作者:admin    类别:公司管理    来源:信息来源不详    时间:2005-6-23 15:29:11
 
 

 

领导人求生指南

带领组织真诚过变革时代,有时可能要冒点险,但深涉险境往往又是许多领导人失败的祸因。为避免这些风险,本文提出了几个基本法则,做为行动及内心世界的指南。
试想,近年来有不少高阶主管在享有非凡成就多年之后,突然宣告垮台;再想想那些位阶没那么高的人,或许正是那群在组织内引领重大变革计划的人们,也是突然间发现自己丢了工作;接着再想想自己:是否曾经在行使领导权时,被近去职或遭到排挤?
且让我们面对这个现实吧,领导就是在险境中求生。尽管领导通常被刻画成一桩令人兴奋且迷人之事,鼓舞其他人追随你祸福与共,但这样的描绘却忽略了领导的黑暗面:势必会有人试图把你拉下台。
有时候,这样的企图其实是有正当理由的,因为居于要津者,时常必须为错误的策略或一连串不当的决策付出代价,但是在这其中角力的因素,往往没那么单纯。我们在此所要谈论的,并非一般常见的办公室政治,而是每当你尝试带领组织经历艰难且必要的变革时,所必须面临的千惊万险。
这样的时刻之所以风险特别高,主要是因为,无论是在一家市值数十亿美元的公司,或一支仅十人的业务团队,推动一项足以促成组织真正转型的变革计划,就等于要求人们放弃他们紧抓不放的东西:日常习惯、忠诚度及思考方式等。这些牺牲尽管有所回馈,但通常只不过是一个未来会更好的可能性而已。
我们把这种痛苦且折磨人的组织转型,称之为“适应性变革”(adapive change);它与“技术性变革”(technical change)截然不同,因为后者只是按照般正规的标准,将人们安排在握有实权的位置。技术性问题尽管经常富于挑战性,但却可以应用既有的know-how及组织现有的问题解决过程来化解。适应性问题则不适用诸如此类的解决方案,因为它们需要组织的全体成员改变他们的方式;而且,组织成员就是问题所在,解决方案就在他们身上。(请参阅“适应性变革vs. 技术性变革:问题出在谁身上?”)以技术性解决方案来因应适应性挑战,短期内或有某些吸引力,但是若真想求新求变,则领导人迟早必须要求自己和组织成员面对一连串更深层的问题,并且接受一个可能会颠覆组织整体或部分的解决方案。
然而,危险就是在这个时间点上埋伏,伺机而动;至于引领这类情境的大多数人一投身变革行动,积极拥护他们所信奉的目标——则是在不知不觉的情况下深陷其中。我们已经一而再地目睹许多英勇的灵魂,满是喜悦却不知威胁将至,直到来不及做出回应。这类危险会以多种形式呈现:你可能会直接受到攻志,亦即人们试图将争论点转移到你的性格和风格,避谈你的变革计划;你也可能会遭到排挤,被迫陷入如下处境——亦即完全认同一个会损及你整体权威的议题;你还可能会受到支持者诱使,担心失去他们的认可和情感,因而未能要求他们做出为求计划成功所必要的牺牲;此外,你更可能会碰到试图用一些日常琐事来淹没你的人,让你忙碌不堪,因而无暇专心于自己的目标。
这些横生阻挠的伎俩——无论是有意识或无意识一个个都是因为人们对于变革计划所导致的组织失衡感到深恶痛绝。藉由暗中搞破坏,人们得以恢复原状,保住他们所熟悉的事物,让自己免于受到适应性变革的伤害。他们想再度享有安逸自在,而你正是挡路的石头。
如此一来,身为领导人的你,该如何自保?累积了长达50年的教学和顾问经验,我们一再地拿这个问题来问自己——通常是在观察那些位处高阶和出于善意、却被宣判出局者时。有时候,这个问题已经变成了一般人都会碰到的伤痛,因为我们自己在从事领导工作时,都曾遇过被中途打断或罢黜的窘境。因此,我们所希望提供的,是一些源于这些观察和经验所获致的实用解答。应该注意的是,虽然我们的建议明显适用于高队主管身上,但同时也适用于位处低阶或缺乏正式组织权威,但仍尝试主导变革计划的人们。
这个“求生指南”主要分成两个部分:首先是观察外部动静,提供面对组织和组织成员相关的战术性建言,旨在保护你免于受到伤害,慎防那些想在计划完成前,就试图把你挤走的人;其次则是内省,锁定在自己的人性需求和弱点,旨在让你免于感到沮丧。

充满敌意的环境

领导大规模的组织变革,通常牵涉到彻底地改造(reconfigure)一个复杂的人力、任务和制度网络,而且无论这个网络对你而言看似功能不彰,但它都已经形成了某种生活方式。当现况令人苦恼,人们会感到一股深功的失落感及期待幻灭,进而经在一段自觉能力不足或遭到背叛的阶段。这也难怪他们会抗拒变革,或尝试消灭变革计划最显而易见的推动者。我们在此提供了一些技巧——在概念上相对而言较为简单易懂,但在执行面上却很困难——可用来将这些外在威胁减至最小。
置身并凌驾冲突点:在行动期间仍保有洞察事物的能力,最降低阻力不可或缺的关键。任何军官都知晓维持自省能力的重要性,尤其是在身陷“战争迷雾”(fog of war)之际;伟大的运动员则是必须在竞赛的同时,还能综观全局。我们称此技巧为“离开舞池,转往阳台”,这个比喻捕捉住了从行动中后退一步,扪心自问“现在到底发生什么事”的心理活动。
领导是一门即兴的艺术。你可能会被远大的愿景、清晰的价值和策略性的计划所引导,但实际上你无时无刻在做的事,却是无法照本宣科的,因为你必须在事件发生当下便即刻做出反应。在运用上述隐喻时,你必须每天、每周、每月、每年不断地往返于阳台和舞池之间,一而再再而三地持续不辍。尽管今日的计划可能看似合理,但到了明日,你将发现今日行动所导致预期之外的结果,因而必须相应地做出调整。此外,维持卓越领导力的首要之务,就是具备如下两种能力:第一,在事情发生之际,审视自己及计划的进展:第二,了解今日路上的转折点,将会影响到明日的计划。
但是,当你埋头苦干,忙到不可开交,而且被自己和周边的人与事拉扯着时,采用阳台观点就变得极为困难。即使能突破障碍,但是后退一步并观看全局的作法,还是因为好几个因素的介入而愈益复杂。例如,当走了好一段路程,你还是必须精确地诠释自己在沿途的所见所闻。这事说来容易,但做来困难。企图规避艰难的变革时,人们很自然地、甚至是无意识地就会捍卫起自己的习性和思考方式。当你广征众人意见时,你必须时时刻刻意识到这些潜藏在背后的动机或偏见,也必须观察自己的行动。在从阳台下望之时,还能客观地看待自己,或许是最为艰巨的任务。
幸运的是,你可以学习同时扮演观察者和参与者的角色。例如,你就可以在出席会议时进行如下练习:在事发当下,从旁观察正在发生什么事——即便自己也身处事件当中。观察议场中的关系和观看人们如何关注彼此的方式,可以有很多种形式:包括支持、阻挠或倾听。最好能仔细观察人们的肢体语言。在陈述已见时,务必要抗拒坐在椅子边缘的本能,以免显得一副随时准备为自己的言词答辩的样子。有一个简单的技巧就是,在说完话之后,将椅子推离会议桌几寸,如此一来便可提供成为一名观察家所需的实际和隐喻距离。
争取未投入者的支持:在领导一项变革计划时,单兵作业是很诱惑人的,没人会削弱你的构想,或抢着分享荣耀;简单说,这种情况通常就是彻头彻尾地令人兴奋。然而,这同时也很愚蠢;因此你必须招募合作伙伴,他们不但能助你免于遭受攻击,还能指出策略或计划中潜藏的致命疏失。再者。人多势众总比自己单枪匹马,较不易受到伤害或攻击。此外,你也必须和反对阵营保持密切关系。了解竞争对手在想些什么,可以协助你更有效地挑战他们,并且挫折他们想推翻计划的企图——或是从他们身上“借用”一些可用来使计划更完善的观点。找出最想看到你失败倒下的那个人,然后每星期约他喝杯咖啡。
与盟友和敌手建立关系诚属必要,不过,决定你成功与否的关键,通常都是那些抱持观望态度的人,他们大多尚未积极投入,而且对于你的计划小心翼翼。这些人在你的计划布局中虽然无足轻重,但对于现况的舒适、稳定和安全,确实万分在意。他们已经看过太多变革推动者(change agent)来来去去,也知道你的计划将会扰乱他们的生活,让未来横生变数。碰到这样的情况,你会想确定这整体的不安,不致逐步演变成一项扳倒你的策略。
你必须向组织成员展现出自己意向的严肃性——例如,你很愿意放走那些无法因应计划而有所改变的人。人们也必须承受的损失。针对这项损失,你必须逐一列举出来,无论是改变一项确立已久的工作常规,或是全面翻修公司的核心价值,此外,你还必须坦承后续将会产生的痛苦。虽然你在推动变革时,可能是透过一系列简单的说明,但通常还需要某些更为明确和公开的东西——追忆美国前总统法兰克林 Ÿ 罗斯福(Franklin Roosevelt)在经济大恐慌(Great Depression)时期,透过广播所进行的“炉连谈话”(Fireside chats),他这么做的目的就是想说服人民:他真的了解。
除了愿意接受突发事件和承认人们所蒙受的损失外,还有两个非常个人的行动类型,或能去除针对你和计划的潜在阻力。首先就是身体力行自己所鼓吹的那一套论调。举例而言,金 Ÿ 帕特森(Gene Patterson)在1972年接掌《圣彼得堡时报》(St. Petersburg Times)总编辑一职时,他所受命进行的工作,就是将这份备受敬重的地方性报纸,带往更高层次,以文雅的书写风格提振其声誉,并且将之塑造成一个大无畏且有影响力的新闻来源。此举将会需要进行诸多重大变革:不光是要改变整个社区看待这份报纸的方式,还包括报社记者如何看待自己和自身角色的方式。由于即使是著名的组织和个人,在提出有凭据的批评时,已不再享有“免责权”(spare),因此记者有时便会遭到新闻事件主角怒斥。
到任多年后,帕特森参加了报社一名外籍编辑所召开的派对。在开车返家途中,碰到红灯停车时,不慎擦撞到停在一旁的车子。到场勘查的警察,以酒后驾车的罪名起诉他。帕特森致电报社资深记者巴伯 Ÿ 海曼(Bob Haiman)——才刚受命出任执行编辑——坚持将自己被捕的新闻报导出去。海曼事后回想,他当时便试着说服帕特森打消此念,理由是酒后驾车被捕但未造成伤亡的新闻,鲜少被拿出来报导,即便涉案者是有头有脸的人物,亦复如是。然而帕特森却执意要将该则新闻放上头版。
问题出在谁身上?
适应性变革vs.技术性变革
区分适应性和技术性变革的重要性和困难度,可以如下的类比来加以说明。当车出了问题,你去找技师修理。绝大多数时候,技师都可以把车修好。但如果车子的问题是源于某个家庭成员开车的方式,那么这些问题很可能会再复发。把这个问题当作纯粹的技术性问题——亦即一再地把车开到技师这儿来修理,好让车子再度上路—将会掩盖掉真正的问题。也许你必须要母亲停止酒后开车,让祖父放弃他的驾照,或是要你的未成年子女更为小心谨慎。不管根本的问题到底是什么,技师都无法解决它们。反倒是这个家庭必须有所改变,但那并不容易。人们通常都会反对这些作法,甚至否认这样的问题的存在,因为即使是未受到适应性变革影响的人,在某人颠覆或打乱了团体或组织的均衡状态时,通常也都会经历到、体验到不适。
这种对于适应性变革的反抗,势必会发生在企业里,而这也的确是公司所犯下典型的错误:将适应性挑战视为技术性问题。例如,高阶主管企图籍由全面删减成本,来改善公司财务状况。此举不仅免去去了必须挑出哪些部门该被裁撤的艰难决策,也蒙蔽了一个事实,即公司的真正挑战在于重新设定策略。
误把适应性挑战当作技术性挑战,会使得高阶主管只做些他们在整个职业生涯中最为擅长的事:解决其他人的问题。这也使得组织中的其他人,在得知指挥官有意维持秩序和稳定的情况下,得以享受最初的心灵平静。毕意,高阶主管没必要煽动——而人们也没有必要经历——不安的变革。大多数人应该都会同意,任凭削减成本如何地痛苦,但是它对于公司所造成的创痛,还是远较重新改造一家公司来得轻微。
当时仍有点被看做是报社外来者的帕特森,深知如果想让员工奉行最高的新闻标准,他就必须以身作则,即使可能会受到伤害。虽然几乎没人会要示领导者把自己的丑事刊在报纸头版,导致名誉受损,但是身体力行你期望他人做到的行为——不管是在时机欠佳时接受减薪,或是花上一整天和员工并肩在一条重新设定的生产线上工作——在于搏取员工(尤其是那些尝试从中作梗者)的接受与信任,确实具有决定性影响。
为消弭潜在的反对,领导人可做的第二件事就是:承认自己必须全权负责组织当前所面对的任何问题。因为如果你进公司已经一段时间,那么无论位处高阶或低阶,应该都已经在某种程度上造成公司目前所遭逢的乱象。即使你是新人,也还是必须找出自己的哪些行为,有可能会扼杀你所希望推动的变革。
在教学、训练和顾问的经验中,我们通常会要求人们写或谈论:他们目前在领导上面临的挑战;而这么多年下来,我们已听闻过几乎成千上万个诸如类的挑战。一般而言,第一个版本的故事,通常找不到作者的踪迹,这当中隐藏的讯息是:“只要其他人表现良好,我就可以有所进展。”但是,如果太快就把矛头对准别人,将冒着让自己成为箭靶的风险。切记,你是在要求人们前往一个他们害怕去的地方,然而如果低却反过来把责任归在他们身上,他们铁定会敌视或反对你。
1990年代初期,服饰公司Limited的创办人兼执行长莱斯里 Ÿ 魏克斯纳(Leslie Wexner)了解到公司必须进行重大变革的需求,包括大幅删减人力。但他的顾问告诉他,该改变的事情不止于此,还包括:存在已久、源于他自我形象核心部分的习性;尤其是,他必须停止把公司当作自己家。这个溺爱家人的父亲,必须变成“人事长”(chief personnel officer ),把对的人摆在对的位置,让他们对自己的工作负责。
魏克斯纳近来在哈佛大学甘乃迪学院发表演说时回忆道:“我是个训练有素的捧球选手,但有一天,某人突然拍拍我的肩膀说道:“改打橄榄球。”我说:“不,我是个棒球选手。”他还是说:“橄榄球。”我依然坚持说:“不,我根本不懂橄榄球。我没有6尺4寸的身高,也没有300磅的体重。”但如果棒球已不再受重视,那么棒球选手在体坛就会遭到淘汰。因此,我照着镜子对自己说:“笨蛋,没人想看棒球了,改打橄榄球吧。”魏克斯纳个人的彻底转变——对于那些普遍被视为无法自立的员工,停止扮演慈父的角色——协助例子影响其他员工转而支持公司的改造。而他个人的变革意愿,也使得他在公司长期进行转型(整体而言是成功的)期间,免于遭到攻击。
化解冲突:冲突管理是率领组织变革者所面临最大的挑战之一,这当中涉及抗拒变革的阻力,或是对于变革该如何推行意见相左。通常,这些冲突都是潜藏,非明显可见,因为绝大多数组织都很讨厌起冲突,视之为危险的主要根源,而它确实也可能就是。然而,冲突却是变革过程中不可或缺的要件,而且如果处理得当,还可充当引领变革过程的火车头。
因此,领导人在尝试达成重大变革时的关键要务就是,管理人们易于受到情感左右的差异,在某种程度上降低他们的破坏潜力,并且积极地控制他们的活力与干劲。在此提供有助于达成此目标的两项技巧:首先,营造一个安全的环境,让冲突可以从中无拘束地涌现;其次则是控制温度,确保冲突不致热过了头——进而在过程中烫伤自己。
在不同的情境脉络下,冲突酝酿的场域——亦即相互抵触的观点搀和在一起、磨去尖锐处,而且在理想状况下融合成共识的地方——无论是看起来和感觉起来,都会因此而大异其趣。这个场域可能是一个受到保护的实体空间(physical space)或办公室以外的地点,由一个外来的帮手协助团体化解歧异;也可能是一套明确的规则和过程,让弱势者有发声的机会,而且确信自己的意见将会被聆听,无须藉由打断议程以博取注意力;这个场域也可能是共通的语言和组织的历史,把人们维系在一起共度难关。总之,这个冲突酝酿的场域,无论是以何咱形式呈现,就是一个重大变革威胁所释放力量的收容地或遏制手段。
但是,冲突酝酿的场域在引爆前,只能禁得起一定程度的压力。身为领导人所面临的艰巨挑战,就是让员工的压力维持在还能保有生产力的层次。变革的成功,乃至于你个个的权威、甚至存活,必须由领导人亲身监控组织对于“高压”的忍受度,然后相应地加以调节。
首先,你必须持续加温,让员工愿意不眠休、专注、勇敢地正视真正的威胁和挑战。毕竟,若未施加某些压力,就无法激励变革的动机。至于有助于加温的建设性作法则包括:让人们专注于处理棘手问题;迫使他们承担起应付和解决问题的责任;让私下发生的冲突浮出台面。
不过,在加温之余,也得在必要时刻降低温度,以免发生不良后果,或导致有碍生产力的混乱局面。降温的方式如下:第一,缓和变革步调,或是处理特定问题中革些相对而言较为简单的技术面,从而降低人们的焦虑感,让他们为更大的挑战预作准备;第二,提供问题解决过程的架构,建立负有特定任务的工作小组,设定任务完成的时限,建立决策制订法则,并概述出呈报关系(reporting relationships);第三,发挥幽感,找借口休息或开个舞会,以求暂时缓和紧绷情绪;第四,直接诉诸人们的恐惧感,或是更具批判性地触及他们对于光明前程的期盼;藉由向人们展现未来可能的样貌,你会把希望而非恐惧加以具体化,从而减低了让自己成为冲突挡箭牌的可能性。
上述两种战术的目标,在于让组织中的热度高到足以激励人电讯,但又低于足以防止灾难性的爆炸——我们称之为“有生产力的痛苦范围”(productive range of distress)。切记,虽然绝大多数员工会反射性地要求你降温,但事实上,他们的抱怨正好显示出目前这个环境,恰 好适合完成艰难的工作。
我们之前曾经举过一个管理重大变革痛苦的经典范例,亦即罗斯福总统在就任头几年的得宜举措。他在1933年就职时,适逢经济大恐慌所引起的混乱、紧张和焦虑异常地高涨;加上蛊惑民心的政客,又借机撩拨阶级、种族和民族冲突,造成国家陷入分崩离析的状态,民众对于不确定的未来忧虑不已。有鉴于此,罗斯福一开始先是尽其所能地将失序惑,缓和至可接受的范围内。他采取了果决且专断的行动——在“神话般的”(fabled)就职百日内,促成国会通过了大量法案——让美国人有了方向感和安全感,消除了心头疑虑,向民众担保他们是被交付在能人的手中。罗斯福总统在“炉边谈话”中,谈及了人们的焦虑和愤怒,并展示出国家未来的积极愿景,使得当前危机所造成的压力,变得可以忍受,而且似乎是为了追求进步所得付出的代价。
他同时也了解到,国家所面临的问题并不能单由白宫解决,因此他必须动员全国民众,让他们大胆作梦、勇于尝试、奋力搏斗,最终获致有效的解决方案,虽然过程中不免会引起痛苦,但却可以改造整个国家,推动国家向前。
为做到这一点,罗斯福必须让国家维持在某种程度的动荡和苦痛之中,例如,他就刻意在他带进政府的那一大批创意之士中,鼓动他们就优先考量事项和公共计划激发冲突。藉由指派给两位职务不同的行政官员相同的任务,而且拒绝清楚界定他们的角色,成功地让两人激荡出创新且相互竞争的观点。罗斯福总统的这种作法显示出:当举国已陷入过于紧张的局势,他不但具备了认知上的敏锐度,同时还拥有激发情感的力量,足以让人们对于高压和严重焦虑的忍受力得以持续。
适度地移交工作:由于重大变革需要组织全体成员都能够适应,因此身为领导人的你,必须力抗直接提供员工解答的反射动作。你必须效法罗斯福总统,强迫自己把绝大部分的工作和问题释疑,移交给其他人。如果未能做到这点,将无法获致真正且持久的变革。此外,就个人层面而言,持续把持住应该交由别人来做的工作,也过于冒险。
做为一名成功的高阶主管,你已藉由展现出解决他人问题的能力,羸取了可信度和权威。这份才能称得上是一种美德,直到你察觉自己面临了一个你无法提供解方的处境。一理碰到这样的情况,你所有的习惯、骄傲和自负都会失常,因为你必须开始动员别人,不再是自寻出路。在试图为人们解决适应性挑战时,你至多把问题扭转成一个技术性问题,并营造出某些短期的慰藉,但问题并不会就此消失。
在1994年NBA东区联盟的准决赛中,芝加哥公牛队在七战四胜制的系列赛中,前两场均败给了纽约尼克队。由于麦可.乔彤(Michael Jordan)已于前一个球季结束时宣告退休,因此当时的公牛队亟欲证明他们绝非“一人球队”,即使没有乔丹也能获胜。
到了第三战,距离球赛终了只剩两秒钟不到,双方仍以102比102战成平手,当时握有球权的公牛队紧急喊暂停,以缜密规划这最后一搏。教练菲尔.杰克逊(Phil Jackson)的部署是:要(自人乔丹高挂球鞋后)队上的头号明星球员史考提.皮朋(Scottie Pippen),从界外传球给汤尼.库科奇(ToniKukoc),由他来主投这最后一射。然而当暂停时间到,球赛即将重新开始之际,杰克森注意到皮朋意还坐在板凳上的另一端。杰克森问皮朋窨要不要上场,皮朋说:我不打了“,对于自己未被指派主投那最后一球,感到大为光火。在只有4名球员上场的情况下,杰克森迅速又叫了一次暂停,换上了一名优秀的传球者——候补球员皮特.麦尔期(Pete Myers)——取代皮朋的位置。结果,麦尔斯秀出了绝佳的传球动作,把球传 给了库科奇,而库科奇在接球后一个转身,射出了神奇的一球,带领公牛队终场赢得比赛。
当公牛队赢球后回到更衣室时,球员们的兴奋心情,旋即被皮朋异常的不服从行为给打消了。杰克林事后回想,当他走进寂静无声的更衣室时,他着实不知道该怎么办。他该惩罚皮朋吗?要他为自己的行为道歉吗?或是假装这一切未曾发生过?众人全都望向他。这位教练环顾四周,触及了每一名球员凝视的目光,然后说道:“刚才所发生的事情,已经对球队造成了伤害。现在,你们必须共同解决这件事。”
杰克森知道,如果他当下便采取行动,化解眼前的危机,他会让皮朋的行为变成是教练和球员之间的问题,但是他也了解到,这段插曲其实还藏有一个更为深层的问题:没有了麦可.乔丹之后,谁才是芝加哥公牛队的灵魂?问题不在于谁是乔丹的接班人,因为没有谁会是他的继承人;问题在于,当整支球队没人带领时,球员们能否凝聚必力发挥团队精神,而且每名球员都愿意尽其所能地互助合作。
这个问题取决于球员身上,而不是教练自己因,此唯有他们自己才能化解。球员们当下做出什么样的决定并不重要,关键在于,这个决定是由他们自己,而非杰克林所做出。接着球员间进行了一场讨论,主导者则是资深球员比尔.卡莱特(Bill Cartwright)。照杰克森的说法,这场对话使得公牛队的感情更凝聚;而公牛队也就此一路战到第七场,才将东区盟主的定座,让给了尼克队。
杰克森之所以把皮朋和乔丹等人的问题,交由球员们自己来解决,还基于另一个理由:亦即,如果这个问题是交由他来主导,那么至少在那当下,他就会变成议题焦点。凭着显赫的战功,杰克林的教练宝座或许不致受到威胁,但在其他情况下,打扛下解决组织冲突的责任,却会招致风险。到头来你可能会发现:因为你的决定而蒙受不利的小团体成员都很恨你,至于整个团队成员,则是几乎每个人都会要求你为自己所引发的乱象负起责任。在许多人眼中,化解此种威胁的唯一途径,就是设法摆脱你。
尽管存在着此种风险,大多数高阶主管还是无法抗拒亲自出马化争重大组织问题的诱惑。人们对你的期望是:公平行事,妥善处理事情;站定立场,并解决问题。毕竟,这就是高阶经理人领薪水必须要做的事。当你满足了那种种期待,人们会称赞你值得钦佩和勇气十足,甚至直呼你“领导人”,而那着实令人受宠若惊。然而事实上,挑战员工的期待,才需要更大的勇气和更果断的领导力。
内部隐藏的危险
我们已经描述了许多领导战术,供你在和身边人士互动时使用,尤其是应付那些可能会从中破坏计划的人。这些战术除了能协助你推展计划之外,还可确保你安然处于一个可以实践计划的位置。但是根据我们的观察和惨痛的个人经验发现,一个组织要扳倒你,最万无一失的作法就是“让你参加自己的丧礼”。
在领导的热头上,由于肾上腺素的作用,领导人很容易就会自以为摆脱了足以挫败一般人的人性弱点,开始以一常胜将军的态势自居,然而,领导对于人们的智识,体能和情感上所带来的挑战,却非常严峻。因此,除了站上阳台之外,你还必须定期地探入自己的心房,评估自己为了因应这些挑战所必须付出的代价。如果不这么做,你那看似攻不破的自我,很可能会息我毁灭。顺道一提,对于你的敌手、甚至是反对你的计划的友人而方,这实在是再好不过的结果,因为没人必须为你的失败负责。
管理自己的渴望:我们全都有渴望(hunger),呈现出我们的人性需求。但有时候,那些渴望却会瓦解你明智或果决行事的能力。无论是遗传造成或后天环境的产物,某些渴望可能会强烈到让我们变得很脆弱。更常见的情况则是,一个压力重重的局面或情境,可能会夸大了需求的正常程度,进而强化我们的渴望,淹没了我们惯常的自律。最常见、却也最危险的渴望,就是控制欲和渴望被看重。
每个人都想在某种程度上掌控自己的人生,但某些人的控制欲却不成比例地偏高。通常,这种人的家庭环境不是过于井然有序,就是异常地混乱。无论是哪一种情况,这种养成环境都会驱使他们不光是在自己的生活上,还有在组织内,成为制服乱象的专家。
对于掌控全局的渴求,也可能成为脆弱的根源。当然,化失序为秩序的能力,原本便该是一个美好的物质。毕竟,身处一个混乱的组织,如果你俩有能力(而且是迫切地想要)插手并操控大局,那么你仿佛就是上天派来的倒霉,将痛苦缓和至可以心爱的程度,使昨水壶里的水不致于沸腾过了头。
但是,对于秩序的渴望,可能会让你误把手段当成目的。你会专注于把维持秩序变成目的本身,而非确保组织内的痛苦指数,依旧高到足以在问题上推动进展。强迫人们因应重大变革而做出艰难的妥协让步,是组织重返你所憎恶的税序状态的征兆。因此,掌控情势的能力,自然很适合组织成员,因为人们当然会想要平静而非混乱。不幸的是,如果组织意欲规避处理棘手问题,那么掌控欲将会使你受到伤害,进而变成组织裹足不前的主使者。尽管你可能会因此而得以短暂存活,但最终则会发现自己被指控(而且是有正当理由地)如下罪名:未能在时间还许可的时候,妥善地处理艰困的挑战。
大多数人也有着期望被人看重,或向他人证明自己能力的需求。这当中的危险在于,你可能会因为得到了这份认可,而造成自我膨胀和目标陈义过高。过份的妄自尊大,通常会导致自欺欺人。尤其是,你往往会忘了“怀疑”——提示你自己无法经由其他方法看到的部分真相——在提升组织上,所扮演的创造性角色。缺少了怀疑,会让你只看到那些更加强化自身能力的面向,因而势必会招致灾难性的错误失策。
自视甚高过了头,还有另一个危害不浅的副作用,亦即鼓励组织成员过于依赖你。愈是痛苦,压力愈是沉重,他们就愈是会希冀和期盼你提供解方,进而推卸掉自己对于带动组织向前的任何责任。而且,他们的依赖不光是对团体有害,同是地不利于你,娄团队成员发现你的人性弱点时,依赖也可能很快地转变成轻蔑。
电脑产业里就有两个知名案例,充分说明了依赖成性的危险,同时也让我们知道如何避免重蹈覆辙。数位设备公司(Digital Epuipment Corporation)的创办人肯.欧森(Ken Olsen),成功地将公司擘建到员工数达12万人的规模,在最巅峰的时候,甚至足以成为IMB的劲敌。菊花森生性慷慨大方,对待员工非常好,而且还试行了许多人事政策,旨在提振员工的创造力、团队合作及满意度。在公司最发达的那几年,此举促使公司的高层管理人员,转而求助于他担任所有重要议题的唯一决策者。结果他做出的决定。就是漠视个人电脑市场,因为他认为根本没什么人会想自己拥有一台电脑。这个想法在当时虽然看似合理,但整体而言,却也是外界视数位设备公司步上穷途干杯路的开端。然而问题不在欧森错估的个人电脑市场,毕竟人人都会做出不好的决策,重点在于,欧森营造了一个依赖成性的氛围,以致于他的决策鲜少遭到同事的挑战——至少在一切来不及挽救之前,都还是这样。
多年之后,比尔盖茨也做出一个和欧森自外于个人电脑市场类似的决定,亦即使得微软在网路事业上失了先机。不过,盖兹却是在很短的时间内,就彻底改变自己的立场,并且推动全面努力追赶,让徽软的网路服务递送,成为公司的核心业务。在观察了快速变迁的电脑产业,以及仔细聆听同事的建议后,盖兹迅速地改变心意,但此举并未对他的自尊造成永久性伤害,甚至还让他因为推动灵活的变革进程,而提高的声誉。
安顿身心:为了在变革计划所掀起惊涛骇浪中求生存,你必须设法稳定自我。首先,你必须建立一个安全港湾,让自己可以每天反省前一天的所作所为,修复你所引发的心理伤害,补充情感资源的存量,并重新校准你的心灵指南针(moral compass)。你的这个避风港可以是一个具体的地方,诸如朋友住处的餐桌;或是一个规律的惯例,例如每天步行穿越邻近地区。不管这个庇护所是什么,你都必须善用它,并用保护它。不幸地,寻求这种暂时的舒缓,通常会被视为是一种奢侈,使得它反倒变成在被生活压得喘不过气,而且时间不够用时,首先被舍弃的东西之一。
其次,你需要一个知已,京即一个可以谈心、抒发情绪,而且不用担心被批评或背叛的密友。一旦办公桌上堆满了一堆乱无章法的料帐,藉由知已所提供的剀切意见,你就可以开始区分哪些是值得花时间去做的事,哪些纯粹只是发泄情绪。此外,知已(通常不会是同事)也会在低潮时为你加油打气,并在你获得过多赞美时,即时把你拉回现实,不致被冲昏头。但是千万别把知心好友跟事业伙伴弄混了:因为后者只是支持你目前所推行的计划,但前者却纯粹就是支持你这个人。在一群事业伙伴里头找寻知已,是人们最常犯的错误,因为每当一个对他们而言比你更重要的新问题开始浮现,并且占据核心位置时,他们的个人忠诚度很可能就会消失不见。
或许最为重要的是,你必须区分自我(personalself)和专业角色的不同,前者可以在狂风暴雨之际充当靠山,后者则绝对不是。把这两者搞混非常容易,而其他人的存在,更只会平添困扰,因为同事,下属甚至老板,通常会以为你所扮演的角色,就是真正的你。然而这一切都不打紧,重点在于,无论你真诚且值得赞扬地倾泄了多少真实的自我——热情、价值、才华——在专业角色上,最好先请问那些曾经有过猛然觉醒经验人——亦即在离开一个有权有势的位置之后,突然发现自己拨打出去的电话,别人再也不像往常一样那么快地回复。
这残酷的教训还提示了另一重要、但容易被蹴的真理:当人们要攻击位居要津者的时候,多半是在攻击那个角色,而不是担任那个职务的个人。即使所有的抨击几乎就是冲着你而来,你还是必须把它们解读为:这主要是针对你所扮演的角色如何影响到人们的生活,所做出的反应。了解到旁人批评的矛头必然是指向你,可以让你的稳定性和自我人均史于受损。这些之所以很重要,是因为当你对于攻击感到有如芒刺在背时,你可能就会变得过度防御,因而猛烈回击你的批评者,而这样做只会加速你垮台的时间。
我们在此要赶紧补充说明的是,批评内容可能也包含了一些有关于你在专业角色上表现如何的合理论点。例如,你在向组织提出问题时,很可能向来都是技巧不够圆融机智,或是在推动变革计划时,一时之间加温太快,过了火了。但是,平心而论,批评的要点通常是针对议题,而非你。
人身攻击的掩盖下,人们通常只是想消弭他们从你的观点中所认知到的威胁。想想看,当你在批给好成绩或传递好消息时,可曾有人攻击过你?人们唯有在不喜欢你所传递的讯息时,才会攻击你的人格、风格,或批评你这个人。
当你把对一老爷爷 专业角色的攻击,视为人身攻击时,你会不在知不觉的情况下,促成了一个让自己聘书中最常见方式,亦即让自己成为了问题的根源。以曾经同为总统候选人的盖瑞. Kwgktrff(Gary Hart)和比尔.柯林顿(Bill Clinton)做比较,看看两人面对丑闻指控时处理方式的不同。哈特在当时是怒不可抑地严词反击,批评那些愤愤在化他的记者居心叵测。这种防御式的个人回应,使得焦点一直集中在他的行为上。反观柯林顿,他则透过全国电视转播,坦承了自己的不当行为,承认自己在私生活上的混乱。这种策略性处理弼闻的方式,使得柯林顿得以将况迁焦点重新转移到政策议题上。虽然哈特和柯林顿两人所受到的攻击都极端个人,但唯有柯林顿体认到:人们基本上都只是在攻击他所代表的职位,以及试图争取扮演的角色。
不要低估了区辨自我和角色的困难度,冷静地回应看似针对个人的攻击——尤其当批评者是你所在乎的人们的时候(而这总是在所难免)。训练自己这私做,可以提供你一个稳定船身的锚,让你免于搁浅触礁,并赋予你稳定性,得以保持冷静、专注、坚持不懈地带领人们勇于面对艰难议题。
从事领导,意义何在?
如果说,这份避免领导险境的“求生手册”,况导致你对于自己所从事后领导工作,产生怀疑,麻林不仁,或干脆全然规避领导的挑战,那我们将宣告失败。我们并没有说,激励人们构思出有创造力的解决方案,进而让组织转变得更好,是一件多么振奋人心之事。我们只希望自己已经展出:领导的本质系于:传递恼人消息和提出难题的能力,并且在某种程度上敦促人们能够接受讯息而不迁怒。但是我们尚未谈及:有些人之所以会想承担这些风险的理由何在。
当然,许多苦干实干争取更高权位的人,都会受到权力的引诱。但到头来,那(权力)并不足以让这场高风险的战局,变成值得花时间投资,具有实质的价值,我们想提出理由说明的是,当这些人更深一层突击视自己的内心时,会发现自己之所以努力因应领导挑战,往往是为了替他人的生活,制造一些积极、下面的差异。
公司总裁和副总裁在到了快要退休的年纪,回顾自己的职业生涯时,通常会看到自己一生都是汲汲营营于赢取市场。他们或许已经获得卓越的成功,然而对归类于自己曾经放弃掉的一切,基本些人却难以肯定自己生命的意义何在。有太多人是在功成名就之余,却觉得一切都很空洞、无意义。他们质疑自己:如果早知道,是不是应该再更积极地挑战公司目标,或是为公司开创更远大的愿景。
我们这篇文章的预设是,你可以从事领导,并且安然存活——不只是有心跳而已,而是真正地活着。但是当权者最典型的防御机制,往往就是自我于那些足以培养敏锐生活体验的物质。通常会被披上现实主义(realism)外衣的酥儒思想,将会破坏创造力和勇气;经常佯装成知识权威的傲慢自大,则是会扼杀好奇心和质问的渴望;至于有时候会被描绘成缺乏感受能力的麻木不仁,则是会关闭了对于他人的悲悯之情。
残酷的趔就是,如果不曾体验过领导的苦痛,绝不可能感受到领导所带来的报偿和喜悦/尽管过程中有甘有苦,但奋战到底,忍受那份痛苦,绝对值得,原因不只在于可以为他人生活造成正面积极的改变,还包括它赋予你自己的意义感。

  (中博思达版权所有)
分 享 到: 转播到腾讯微博